🧨 SAPocalypsis Now Episodio 35

Esta historia combina hechos reales, ampliamente documentados en litigios públicos del sector ERP, con elementos completamente inventados para darle cuerpo narrativo: nombres de empresas, personajes, diálogos, escenas y detalles concretos de esta historia son ficticios. Cualquier similitud con personas, empresas o situaciones reales más allá de los hechos públicamente conocidos es pura coincidencia. Ni el nombre de la empresa cervecera ni el de la consultora aquí utilizados corresponden a los reales, y ningún diálogo reproducido aquí ocurrió tal cual se describe.

En una compañía eléctrica hay un tipo de silencio que solo se oye cuando la luz vuelve. Es un silencio raro, cansado, de gente que lleva cuatro días sin dormir en su cama. Yo lo oí por primera vez en noviembre, en la sala de operaciones de Brisamar, la noche que los últimos barrios de la costa recuperaron el suministro después de la borrasca.

Tres días más tarde arrancamos SAP.

Me llamo Rubén y soy consultor de nómina. De los que se pelean con convenios colectivos, pluses de nocturnidad, guardias y horas extra hasta que el recibo de un trabajador cuadra al céntimo. Es un trabajo invisible. Nadie te da las gracias cuando la nómina sale bien, porque se supone que tiene que salir bien. Pero cuando sale mal, te conoce hasta el portero.

Brisamar era una distribuidora de gas y electricidad con millones de clientes en el norte, miles de empleados, brigadas de campo repartidas por medio litoral y un sistema de gestión antiguo, de otro fabricante, que llevaba años pidiendo la jubilación a gritos. El proyecto para sustituirlo por SAP, finanzas, compras, mantenimiento y nómina, todo junto, había arrancado tres años antes con una consultora de las grandes. A mitad de camino, la dirección decidió cambiar de socio. Entró otra firma para el control del programa y una integradora con muchísima experiencia en Europa, pero prácticamente ninguna en compañías eléctricas reguladas como la nuestra. Eso no lo supe hasta mucho después, en un informe que leí con la boca abierta.

Yo entré en la segunda fase, contratado por la integradora como especialista de nómina. Lo primero que me enseñaron fue el calendario. Lo segundo, la cantidad de veces que ese calendario se había movido.

La fecha original de arranque había sido en diciembre. Luego se movió. Luego se volvió a mover. Luego otra vez. Tres retrasos. Cada uno con su presentación, su nuevo plan y su “esta vez sí”. Cuando llegué, la fecha mágica era el primer lunes de noviembre.

—Esta no se mueve —me dijo Andrés, el jefe de programa por parte de Brisamar, el primer día—. Cada mes de retraso nos cuesta una barbaridad. El consejo ya no aguanta otro aplazamiento.

Andrés era un buen tipo. Ingeniero de toda la vida, de los que han subido a una torre de alta tensión antes de sentarse en un despacho. Pero llevaba tres años escuchando “el mes que viene” y se le notaba en la cara.

El área de nómina era, de largo, la más delicada. Brisamar tenía un convenio colectivo larguísimo, lleno de excepciones construidas durante décadas de negociación. Plus de disponibilidad para las guardias. Plus de toxicidad para ciertos trabajos. Horas extra normales, horas extra nocturnas, horas extra en festivo. Y luego estaba lo que todo el mundo en la empresa llamaba el plus de temporal, un complemento especial que se activaba cuando se declaraba una emergencia por fenómenos meteorológicos y que cambiaba la forma de pagar las horas de las brigadas durante esos días.

En el sistema antiguo, ese plus lo calculaba un programa que nadie entendía del todo y que una señora de nóminas llamada Pilar revisaba a mano cada vez que había un temporal. En SAP había que construirlo con reglas de cálculo, conceptos retributivos, evaluación de tiempos. Lo hicimos. Lo probamos con casos inventados. Funcionaba.

Lo que nunca probamos fue una emergencia de verdad, con miles de horas reales metidas por cientos de brigadas a la vez.

En octubre las pruebas de nómina en paralelo, esas en las que calculas la nómina en el sistema nuevo y en el viejo y comparas trabajador a trabajador, no terminaban de cuadrar. Había diferencias. No muchas, pero las había. En las reuniones de seguimiento el semáforo de nómina estaba en amarillo. A veces en naranja. Pilar lo decía en cada reunión, con una paciencia que yo admiraba.

—Mientras haya diferencias, yo no firmo.

Pero el resto de semáforos del programa estaban en verde, o en un amarillo optimista. Y un semáforo amarillo, en una presentación llena de verdes, se parece mucho a uno verde si lo miras desde el fondo de la sala.

A finales de octubre llegó la borrasca.

Se veía venir desde hacía días en los mapas. Vientos de más de cien kilómetros por hora, lluvias torrenciales, mar de fondo. Cuando tocó tierra, arrancó árboles, tumbó líneas, dejó a cientos de miles de clientes sin luz. Para una compañía eléctrica, eso significa una sola cosa. Todo lo demás se para. Las brigadas salen y no vuelven a casa hasta que la luz vuelve.

Durante una semana, Brisamar vivió en modo emergencia. Se declaró el temporal y se activó el famoso plus. Las brigadas hicieron turnos de dieciséis horas, durmieron en furgonetas, comieron bocadillos encima de los postes. Entre ellas estaba Iker, un jefe de brigada de la costa al que conocí meses después, con quien acabé tomando más de una sidra.

El viernes, con la mayor parte del suministro ya restablecido, hubo una reunión de dirección para decidir si se mantenía el arranque del lunes.

Yo no estaba en esa reunión. Me la contó Andrés años después, en una cena, con una copa de vino en la mano y mirando a la mesa.

—Había gente que pidió aplazar —me dijo—. Que la empresa estaba agotada, que la mitad de los usuarios clave llevaban una semana en la calle y que no era momento de cambiarles el sistema. Pero el argumento contrario pesaba mucho más. Otro aplazamiento costaba una fortuna. El consejo no lo iba a entender. Y la integradora decía que estaba lista.

Hizo una pausa.

—Nadie dijo en esa sala que no estábamos preparados. Lo dijeron en los pasillos, en los correos, en los semáforos amarillos. Pero no en esa sala.

El lunes arrancamos.

Las primeras dos semanas fueron el caos normal de cualquier arranque. Usuarios que no encontraban las transacciones, pedidos de compra atascados, gente llamando al soporte para preguntar dónde estaba el botón que antes estaba en otro sitio. Pero todo el mundo tenía la cabeza en otra cosa. Seguía habiendo reparaciones pendientes de la borrasca, contratas trabajando en las líneas y miles de horas extra que había que registrar.

Y esas horas se registraron en el sistema nuevo. Todas. Las de una semana normal y las de la semana del temporal, que se habían quedado pendientes porque nadie tuvo tiempo de pasarlas al sistema viejo antes del cambio.

Llegó el cálculo de la primera nómina.

Recuerdo la tarde en la que lanzamos la simulación. Pilar estaba a mi lado, con sus gafas en la punta de la nariz y una libreta llena de números escritos a mano. Empezamos a revisar recibos de muestra. El primero, bien. El segundo, bien. El tercero era el de un liniero de la costa.

Tenía cuatro mil euros de horas extra.

Pilar se quitó las gafas.

—Ese chaval gana mil ochocientos al mes —dijo—. Aunque hubiera trabajado veinticuatro horas al día durante la borrasca, no llega a eso.

Seguimos mirando. Había trabajadores con importes desorbitados. Otros, de la misma brigada y con las mismas horas, a los que el plus de temporal no les aparecía. Otros a los que les había desaparecido el plus de disponibilidad de todo el mes. La regla que habíamos construido para el plus de temporal funcionaba con los casos de prueba, pero al encontrarse con miles de registros reales mezclados entre el sistema viejo y el nuevo, horas que se habían introducido dos veces, días que caían a caballo del cambio de sistema y emergencias que empezaban un jueves y terminaban el martes siguiente, hacía cosas que nadie había visto en ninguna prueba.

Intentamos corregirlo a tiempo. No llegamos. La nómina tenía que salir. Los bancos tenían sus plazos. Y la decisión que se tomó, con el visto bueno de dirección, fue pagar y corregir después.

Se pagó.

Hubo trabajadores que cobraron el doble de lo que les tocaba. Hubo otros que cobraron bastante menos. Hubo algunos que, después de una semana durmiendo en una furgoneta para devolver la luz a medio litoral, abrieron la aplicación del banco y vieron una nómina en la que faltaban precisamente las horas del temporal.

Iker fue uno de ellos.

—Imagínate —me contó meses después—. Tú, después de esa semana, mirando el móvil y viendo que te han pagado como si te hubieras quedado en casa viendo la tele. Y tu compañero de al lado, que hizo las mismas horas, con el doble. No sabías si reír o pegarle una patada a algo.

Los sindicatos se presentaron en las oficinas centrales al día siguiente. Hubo reclamaciones, asambleas, amenazas de demandas que acabaron siendo demandas de verdad. Pilar se pasó semanas contestando al teléfono, explicando a gente enfadada, con razón, por qué su nómina estaba mal, sin poder decirle cuándo estaría bien. Y luego vino lo otro, lo que casi nadie fuera de nóminas entiende. A los que se les había pagado de más había que pedirles que lo devolvieran. A gente que acababa de pasar la peor semana del año. Hay pocas conversaciones más incómodas en una empresa.

Y la nómina no fue lo único. Las facturas de proveedores se acumulaban sin pagar. El cierre contable, que en el sistema antiguo se hacía en cuatro días, empezó a tardar más de un mes. Los informes de dirección se seguían haciendo en hojas de cálculo enormes porque nadie se fiaba de lo que salía del sistema nuevo.

Para estabilizar todo aquello, Brisamar tuvo que llenar varias plantas de contratistas. Cientos solo para nómina. Cientos más para compras y finanzas. Yo, que había llegado como uno más del equipo, me encontré un día con que tenía a mi cargo a un grupo de consultores recién llegados que no conocían el convenio, ni la empresa, ni la palabra “temporal” con el significado que tenía allí. Les explicaba el plus de disponibilidad con un rotulador en una pizarra mientras Pilar, a mi espalda, seguía contestando llamadas.

La estabilización duró más de un año. El coste final del programa acabó siendo mucho más del doble del presupuesto original. El regulador abrió una auditoría y el informe dijo, con palabras más finas, lo que todos sabíamos en los pasillos. Que se había elegido a un integrador sin experiencia suficiente en el sector. Que el diseño era demasiado ambicioso. Que la formación no había funcionado. Y que había habido avisos sobre la preparación del sistema que se habían quedado enterrados bajo las ganas de arrancar.

Años después, Brisamar demandó a la integradora. Acabaron llegando a un acuerdo económico fuera de los tribunales. No sé qué opinión tendrán los abogados de aquello. Lo que sé es que ninguna cifra devolvió las semanas que Pilar se pasó al teléfono ni el mal trago de Iker mirando el móvil.

La última vez que vi a Pilar fue en su jubilación. Me dio un abrazo y me dijo algo que todavía me acompaña cada vez que entro en una reunión de go/no go.

—El semáforo amarillo no era mío, Rubén. Era de los que no querían verlo.