🧨 SAPocalypsis Now Episodio 34

Esta historia combina hechos reales, ampliamente documentados en litigios públicos del sector ERP, con elementos completamente inventados para darle cuerpo narrativo: nombres de empresas, personajes, diálogos, escenas y detalles concretos de esta historia son ficticios. Cualquier similitud con personas, empresas o situaciones reales más allá de los hechos públicamente conocidos es pura coincidencia. Ni el nombre de la empresa cervecera ni el de la consultora aquí utilizados corresponden a los reales, y ningún diálogo reproducido aquí ocurrió tal cual se describe.

En el sótano de la sede central de Kessler había una sala que todo el mundo llamaba la capilla. No tenía nada de religioso. Era la sala donde estaban los servidores del sistema antiguo de gestión de mercancías, un programa hecho en casa a principios de los noventa al que los alemanes llamaban, con un cariño que tardé años en entender, el Viejo.

El Viejo no tenía pantallas bonitas. No tenía informes en tiempo real. No hablaba con casi nadie sin que alguien escribiera un programa a medida para traducirle. Pero sabía hacer una cosa mejor que nadie en el mundo. Sabía exactamente cuánto le había costado a Kessler cada yogur, cada paquete de pañales y cada botella de aceite que había en cada estantería de cada tienda de Europa.

Llegué a Kessler en 2013 como consultora de SAP Retail. Me llamo Carmen, venía de dos implantaciones en cadenas españolas y mi alemán daba para pedir un café y poco más. El proyecto ya llevaba dos años en marcha. Lo habían bautizado internamente como Sinatra, en parte por la sigla larga e imposible que tenía en los documentos oficiales y en parte, sospecho, porque a alguien de dirección le hizo gracia la idea de que el sistema nuevo iba a hacerlo todo “a su manera”.

Nadie se dio cuenta en su momento de lo profética que era la broma.

Kessler era una cadena de descuento enorme, con tiendas en medio continente y una filosofía grabada a fuego desde su fundación. Precio bajo, surtido corto, eficiencia obsesiva. Y una forma de mirar el negocio que se resumía en una sola idea. Lo que vale una mercancía es lo que pagaste por ella. No lo que esperas sacar por ella. Lo que pagaste.

Esa idea estaba en todas partes. En cómo se hacían los inventarios, en cómo se calculaban los márgenes, en cómo los responsables de compras negociaban con los proveedores y en cómo se medía el rendimiento de cada tienda. Y estaba, por supuesto, en el corazón del Viejo.

El problema era que el estándar de SAP for Retail que se había elegido como base del proyecto venía pensado de otra manera. Valoraba la mercancía en las tiendas por su precio de venta, el método que usan muchas cadenas de distribución del mundo. No es que una forma sea correcta y la otra no. Son dos maneras distintas de contar la misma realidad. Pero no se parecen en nada cuando bajas al detalle. Una rebaja, una merma, un cambio de precio en la estantería, todo se trata de forma diferente según cómo valores lo que tienes.

La primera vez que oí hablar del tema fue en una reunión de diseño en mi tercera semana. Klaus, el responsable de gestión de mercancías por parte de Kessler, un hombre alto que hablaba un inglés perfecto y muy lento, como si cada palabra le costara dinero, lo dejó claro en dos frases.

—Nosotros valoramos a precio de compra. Eso no se discute.

Tobias, el arquitecto de la consultora que lideraba el diseño, asintió sin pestañear.

—Lo adaptamos.

Y ahí empezó todo. Con dos palabras que en una sala de reuniones suenan a solución y en un proyecto SAP suenan a años.

Adaptar el sistema a la forma de valorar de Kessler no era cambiar un parámetro. Afectaba a la valoración de existencias, a la contabilidad, a los procesos de cambio de precio, a los informes de margen, a las interfaces con decenas de sistemas alrededor. Cada pieza que se tocaba arrastraba otras tres. Cada desarrollo a medida necesitaba otro desarrollo que lo conectara con lo siguiente. Al cabo de un año, el equipo que yo veía cada mañana en la planta del proyecto era un pequeño ejército. Cientos de consultores, cientos de personas de la propia Kessler, salas enteras con nombres de ciudades europeas para poder reservarlas sin pelearse.

Recuerdo a Anja, una desarrolladora alemana con la que compartía mesa, enseñándome un día un diagrama de las modificaciones que tenía asignadas. Era una hoja A3 llena de cajitas y flechas.

—Esto es solo la valoración —me dijo—. Y solo para las devoluciones a proveedor.

Le pregunté cuánto del estándar quedaba en esa parte del sistema.

Se rió.

—El logo.

Los años pasaban y el proyecto seguía. Aquello tenía algo de hipnótico. Cada trimestre había una presentación nueva, un plan nuevo, un hito nuevo. Las cifras de presupuesto que se mencionaban en los pasillos subían y nadie parecía especialmente alarmado, porque en una empresa del tamaño de Kessler los números grandes se diluyen con facilidad. Se arrancaron pilotos en algunos países. Funcionaban, más o menos. Funcionaban a base de gente. Equipos enteros dedicados a vigilar procesos nocturnos, corregir valoraciones, cuadrar lo que el sistema nuevo decía con lo que el Viejo seguía diciendo en el resto de países.

Porque el Viejo, mientras tanto, seguía ahí. En la capilla del sótano. Gestionando la inmensa mayoría de las tiendas como si nada.

En 2016 hubo una gran presentación interna. Uno de los directivos de gestión de mercancías habló delante de cientos de personas de las más de treinta aplicaciones existentes que ya estaban integradas en el sistema nuevo. Hubo aplausos. Yo aplaudí también. Era verdad. Se había hecho un trabajo técnico brutal.

Lo que nadie dijo en voz alta en esa sala era la pregunta que muchos nos hacíamos en la cafetería. Si para que SAP pensara como Kessler habíamos tenido que reescribir medio SAP, ¿qué ventaja teníamos sobre el Viejo, que ya pensaba como Kessler de serie?

En abril de 2017 llegó el momento más surrealista de toda esta historia. SAP le dio a Kessler un premio. Uno de esos galardones que se entregan en eventos con luces y música para reconocer a los mejores clientes del año. Hubo fotos, hubo nota de prensa, hubo copas. Alguien colgó una copia del diploma en la planta del proyecto, al lado de la máquina de café.

Un mes después, Stefan, el máximo responsable de IT de Kessler, dejó la empresa.

No hubo explicación oficial. Hubo rumores, muchos, y ninguno que yo pueda confirmar. Pero en los pasillos todo el mundo interpretó lo mismo. Cuando el capitán se baja del barco justo después de que le den una medalla, es que ha visto algo desde el puente que los demás todavía no vemos desde la cubierta.

El último año fue raro. El proyecto seguía funcionando por inercia, pero con un silencio diferente. Las reuniones de dirección se alargaban. Las presentaciones trimestrales dejaron de tener fecha fija. Los consultores veteranos empezaron a pedir cambios de cliente con excusas vagas. Klaus dejó de venir a las reuniones de diseño y empezó a mandar a un adjunto.

Recuerdo una tarde de junio de 2018 en la que bajé al sótano a buscar a un técnico de sistemas y me encontré la puerta de la capilla abierta. Dentro estaba Klaus, solo, mirando los armarios de servidores del Viejo con las manos en los bolsillos. Me vio y no pareció sorprendido.

—Siete años —me dijo, sin que yo le preguntara nada—. Siete años intentando enseñarle a un sistema nuevo a pensar como este.

Se quedó un momento callado y luego añadió algo que no he olvidado.

—Nunca nos preguntamos si deberíamos haber aprendido nosotros a pensar como el sistema nuevo. O si debíamos haber dejado al viejo en paz.

En julio llegó el comunicado. Corto, seco, muy alemán. Sinatra se detenía. Kessler seguiría trabajando con su sistema propio y lo desarrollaría a partir de ahí. Se cerraban los pilotos y se volvía al Viejo en los países donde se había arrancado el nuevo.

La prensa económica hizo números. Se habló de unos quinientos millones de euros invertidos en siete años. Ni Kessler ni la consultora confirmaron nunca la cifra.

Ese día, en la planta del proyecto, nadie dijo gran cosa. Alguien descolgó el diploma del premio de al lado de la máquina de café y lo guardó en un cajón. Anja recogió su mesa en silencio y me dejó encima de la mía el A3 de las devoluciones a proveedor, con una nota pegada en una esquina.

“Para que no se te olvide lo que cuesta el logo.”

Lo tengo enmarcado en casa. Mi pareja cree que es arte moderno.

Lo que más me ha costado aceptar de Sinatra, con los años, es que no hubo un villano. No hubo un código malicioso, ni un transporte mal aprobado, ni un consultor incompetente. Hubo mucha gente muy buena, trabajando muy duro, durante mucho tiempo, en algo que tenía una grieta en los cimientos desde la primera reunión. Una empresa que no quiso renunciar a su forma de contar las cosas. Un estándar que contaba las cosas de otra manera. Y un “lo adaptamos” que nadie se atrevió a convertir en un “¿seguro que nos conviene?” mientras todavía era barato preguntarlo.

El Viejo, por cierto, sigue funcionando. Hace poco me encontré a un antiguo compañero de Kessler en un evento y me lo confirmó entre risas.

—Le hemos puesto pantallas nuevas —dijo—. Pero por dentro sigue contando lo que pagamos por las cosas.