Cómo una empresa industrial eliminó el papel de sus aprobaciones de
compras en SAP

El documento sale de SAP MM, se exporta, se manda por correo,
alguien lo imprime, circula entre aprobadores… y en algún punto del
camino pierdes la trazabilidad.

En GROUPmee implantamos el Conector SAP Signaturit en una
compañía industrial que tenía ese problema con contratos, solicitudes
de compra y pedidos. Ahora el flujo de firma arranca solo desde SAP,
respeta las estrategias de liberación ya configuradas y actualiza el
estado automáticamente cuando está firmado.

Aquí está el caso completo

Esta historia combina hechos reales, ampliamente documentados en litigios públicos del sector ERP, con elementos completamente inventados para darle cuerpo narrativo: nombres de empresas, personajes, diálogos, escenas y detalles concretos de esta historia son ficticios. Cualquier similitud con personas, empresas o situaciones reales más allá de los hechos públicamente conocidos es pura coincidencia. Ni el nombre de la empresa cervecera ni el de la consultora aquí utilizados corresponden a los reales, y ningún diálogo reproducido aquí ocurrió tal cual se describe.

Me llamo Marina Ibáñez y llevo casi veinte años metida en proyectos SAP. He visto de todo. Pero este proyecto, el de Cervezas Robledo, es probablemente el que más veces me han pedido que cuente en una barra de bar, con una cerveza delante, casi como quien cuenta una historia de miedo alrededor de una hoguera.

Cervezas Robledo era, en el momento de esta historia, uno de los grupos cerveceros más grandes del país. El resultado de años de fusiones entre marcas regionales que en algún momento habían sido rivales y que ahora compartían accionistas, pero no sistemas. Siete cervecerías, siete instancias distintas de SAP ECC, cada una con su propia configuración, su propia forma de hacer las cosas, su propio dialecto SAP particular. Una le llamaba a un pedido "orden", otra "solicitud". Una gestionaba el almacén con un módulo WM customizado hasta la médula, otra ni siquiera lo tenía activo.

El proyecto que nos ocupa nació con un nombre ambicioso: "Una Sola Cerveza, Un Solo Sistema". La idea del comité directivo era clara y, sobre el papel, razonable, unificar las siete instancias en una única plataforma SAP, con procesos de negocio estandarizados, para que la compañía pudiera operar como lo que realmente era, un solo grupo, en lugar de siete fábricas que hablaban idiomas distintos.

El encargo del blueprint se lo dieron a una consultora de las grandes, una de esas firmas con nombre que aparecen en todos los rankings del sector. Durante meses, un ejército de consultores mapeó cada proceso, cada excepción, cada peculiaridad heredada de veinte años de historia industrial. El documento de blueprint que salió de ahí era una obra de ingeniería en sí misma, cientos de páginas, decenas de workshops, cientos de horas de validación con cada una de las siete plantas.

Con el blueprint cerrado, tocaba la parte que a nadie le gusta admitir que es la más importante de todo proyecto, elegir quién lo construye.

Se lanzó un RFP a varias firmas de implementación. Las condiciones estaban muy claras desde el principio, y esto es importante porque es la clave de todo lo que vino después, la compañía tenía un periodo de producción pico, la temporada alta de verano, en la que era sencillamente impensable tocar los sistemas. Ni un solo cambio. Ni una sola ventana de mantenimiento fuera de lo estrictamente necesario. El calendario del proyecto tenía que evitar como fuera que el go-live cayera dentro de esa ventana.

La propuesta que ganó el concurso venía de una consultora internacional, con sede fuerte en la India y oficinas repartidas por medio mundo, que llamaremos Global Sistemas Consulting. Su oferta era agresiva en precio, ambiciosa en plazos, y venía firmada con la confianza de quien ha hecho ya cien proyectos parecidos.

Y aquí empieza la parte de la historia que a mí, personalmente, se me quedó grabada para siempre.

Yo entré al proyecto en la fase de construcción, contratada como consultora senior de FI/CO para reforzar al equipo local de Cervezas Robledo, que necesitaba ojos propios dentro del proyecto para no depender enteramente de lo que la consultora contase en los steering committees. Mi primer día, en la sala de proyecto de la sede central, conocí a David Ferrán, el director de programa por parte de Global Sistemas Consulting.

David era un tipo espabilado, de esos que en la primera reunión te venden un discurso perfecto sobre metodología, sobre gestión de riesgos, sobre cómo su firma había hecho exactamente este tipo de consolidación multi-planta docenas de veces. Hablaba con la seguridad de quien ha memorizado el argumentario de ventas hasta el último matiz.

Duró cuatro meses.

En abril me anunciaron, en una reunión de coordinación, que David había sido "reasignado a otra prioridad estratégica del grupo". Nadie explicó muy bien qué prioridad era esa. Lo sustituyó Rekha Prasad, que llegó con una energía distinta, más operativa, menos de discurso y más de Excel. Rekha duró siete meses. Cuando se fue, nadie del lado de Robledo entendió bien por qué, aunque en los pasillos se hablaba de fricciones internas dentro de la propia consultora, reasignaciones de márgenes entre cuentas, y otras palabras que sonaban más a política interna que a gestión de proyecto.

Después de Rekha llegó un tercer director de programa. Y luego un cuarto. En total, a lo largo de la vida del proyecto, tuvimos dos directores de programa distintos y, contando también a los project managers de nivel inferior que iban y venían por debajo de ellos, llegamos a siete personas diferentes ocupando roles de liderazgo del proyecto por parte de la consultora.

Siete.

Para un proyecto que pretendía unificar siete cervecerías en un solo sistema, tuvimos siete jefes de proyecto distintos. La ironía no se le escapó a nadie, aunque en su momento nadie se rió mucho.

Cada vez que cambiaba el liderazgo, pasaba lo mismo. El nuevo responsable llegaba, pedía "un tiempo para ponerse al día", revisaba la documentación (cuando la había, que no siempre era el caso), y en algún momento de las primeras semanas nos soltaba, con distintas palabras pero el mismo fondo, una frase que se convirtió en broma recurrente en nuestro equipo: "Tenemos pleno entendimiento del alcance del proyecto y completaremos el trabajo dentro del plazo revisado."

Lo decían todos. Ninguno lo cumplió.

El primer síntoma serio llegó en la fase de construcción y pruebas. Empezamos a notar que la calidad de los desarrollos que llegaban de Global Sistemas Consulting era, cómo decirlo con delicadeza, irregular. Un módulo llegaba impecable, documentado, probado. El siguiente llegaba con errores tan básicos que costaba creer que hubiera pasado por algún tipo de revisión interna antes de entregárnoslo. Cuando preguntábamos por qué la diferencia de calidad era tan grande entre un entregable y otro, la respuesta que recibíamos, envuelta en distintos eufemismos según quién la diera, era siempre alguna variación de "hemos tenido que reforzar el equipo con nuevos recursos que se están poniendo al día".

Nuevos recursos. Esa expresión se convirtió en la más temida de todo el proyecto. Cada vez que la oíamos, sabíamos lo que significaba, alguien con experiencia real se había ido del proyecto, y lo habían sustituido por alguien que aprendía sobre la marcha, a nuestra costa, con nuestro calendario como campo de pruebas.

Mi compañero de aquel proyecto, Iñaki, funcional de MM, tenía una teoría que compartía en petit comité, nunca en las reuniones oficiales, "Esto no es un proyecto con problemas de gente. Esto es un proyecto donde no hay gente. Hay nombres en un Excel de asignación de recursos, pero cuando necesitas a alguien de verdad, siempre está 'a punto de incorporarse' o 'terminando de rotar de otro proyecto'."

La fase de blueprint, que ya venía de la consultora anterior, tuvo que revisarse y ampliarse una vez Global Sistemas Consulting entró en juego, porque documentación que se daba por cerrada resultó no estarlo del todo. Eso generó un retraso de varios meses sobre el calendario original. Y aquí está el detalle que a mí, en su momento, me pareció el más grave de toda la historia, ese retraso empujó la fecha de arranque en producción hacia el corazón mismo de la temporada alta de producción cervecera.

Exactamente lo que el contrato original decía que había que evitar a toda costa.

Lo planteamos en más de una reunión de gobierno del proyecto. Recuerdo a Marisa Corto la directora de operaciones de Cervezas Robledo, preguntando de forma directa en un comité: "¿Alguien puede confirmarme, con la mano en el corazón, que arrancar en plena campaña de verano no va a ser un problema?" Y recuerdo la respuesta del director de programa de turno, que en aquel momento era ya el cuarto o quinto de la lista, asegurando con total aplomo que el equipo de Global Sistemas Consulting tenía "plena confianza" en la fecha, que "el plan de mitigación de riesgos contemplaba escenarios de contingencia", y que "el nivel de dotación de personal sería el adecuado para garantizar una transición sin sobresaltos".

Arrancamos en producción en plena temporada alta.

Y el sistema no aguantó.

Los primeros días fueron de un caos contenido, de esos que se pueden explicar como "problemas normales de arranque". Pero según avanzaban las semanas, el caos dejó de estar contenido. Órdenes de producción que no se sincronizaban correctamente entre plantas. Procesos de disponibilidad de producto que devolvían resultados incoherentes. El módulo de gestión de almacenes, que en una de las siete plantas originales tenía particularidades muy específicas por el tipo de producto que manejaban, empezó a generar discrepancias de stock que nadie sabía explicar con certeza.

Yo estaba en la sala de operaciones el día que un responsable de una de las plantas llamó, con la voz alterada, para decir que el sistema decía que tenían stock disponible de un producto que llevaba tres días agotado en el almacén físico. No era un error aislado. Era un patrón que se repetía, con distintas variantes, en varias de las siete plantas a la vez.

El verano se convirtió en una sucesión de reuniones de crisis diarias, a veces dos veces al día. Cervezas Robledo empezó a pedir, cada vez con menos paciencia, soporte directo y reforzado de Global Sistemas Consulting. La respuesta, cuando llegaba, seguía siendo la misma cantinela, se estaban incorporando recursos adicionales, se estaba reforzando el equipo, se estaba priorizando la resolución de incidencias críticas.

Pero los recursos adicionales tardaban semanas en estar realmente operativos. Y cuando llegaban, muchas veces necesitaban que alguien del equipo de Robledo, exhausto ya de gestionar la crisis, les explicara desde cero cómo funcionaba el proceso que se suponía que debían arreglar.

Recuerdo una noche, ya entrado septiembre, sentada con Iñaki y Marisa en la sala de proyecto, con cafés fríos y la luz de las pantallas como única compañía, cuando Marisa dijo algo que resumía perfectamente el sentimiento general: "Llevamos pagando por un equipo de expertos desde hace dos años. Y lo que tenemos delante ahora mismo es gente aprendiendo nuestro negocio en tiempo real, mientras nuestras siete fábricas dependen de que lo aprendan rápido."

La dirección de Cervezas Robledo aguantó unos meses más intentando salvar la relación con Global Sistemas Consulting. Hubo reuniones al más alto nivel, cartas formales de reclamación, planes de recuperación presentados con powerpoints ambiciosos que rara vez se cumplían al ritmo prometido. Pero en algún punto de la primavera siguiente, la paciencia se agotó del todo.

Cervezas Robledo notificó formalmente la terminación del contrato con Global Sistemas Consulting y comenzó el proceso de buscar un nuevo proveedor que rescatara lo que se pudiera rescatar del proyecto y completara lo que quedaba pendiente.

Menos de un año después, Cervezas Robledo presentó una demanda formal contra Global Sistemas Consulting reclamando más de cien millones de euros en concepto de daños. Entre las alegaciones que se incluyeron en la demanda estaba, casi palabra por palabra, lo que Iñaki llevaba meses diciendo en petit comité: que la consultora no había dotado al proyecto con el personal cualificado necesario, que había incumplido de forma reiterada los plazos acordados, y que había fallado en aplicar su propia metodología de gestión de calidad y programa.

Global Sistemas Consulting no se quedó callada. Presentó su propia contrademanda, alegando que había sido Cervezas Robledo quien había cambiado constantemente el alcance del proyecto, quien había presionado con exigencias poco razonables, y quien no había proporcionado la información necesaria a tiempo durante la fase de blueprint inicial.

Los dos bandos se acusaron mutuamente durante meses en despachos de abogados, mientras el proyecto real, el que debía unificar siete cervecerías en un solo sistema, seguía a medio terminar, sostenido a base de parches, horas extra y la memoria cansada de la gente que, como yo, se había quedado hasta el final intentando que las siete plantas pudieran seguir fabricando cerveza mientras los abogados discutían de quién era la culpa.

Al final, como pasa casi siempre en estos casos, ambas partes llegaron a un acuerdo extrajudicial. Los términos nunca se hicieron públicos. Un comunicado breve, de esos que dicen mucho precisamente por lo poco que dicen, mencionó que todas las reclamaciones entre las partes se habían resuelto de forma amistosa, sin que ningún tribunal llegara a pronunciarse sobre quién tenía razón.

Yo dejé el proyecto unos meses antes de aquel acuerdo. Cambié de cliente, cambié de ciudad, cambié de cerveza que bebía los viernes. Pero cada vez que alguien menciona en una conversación de consultores la palabra "recursos" en el contexto de un proyecto SAP, no puedo evitar acordarme de David, de Rekha, y de los otros cinco nombres que ya ni siquiera recuerdo con claridad, cada uno de ellos jurando en su primera reunión que tenían pleno entendimiento del alcance del proyecto.

Siete cervecerías. Siete directores de programa. Y ni una sola vez, en todo el tiempo que duró aquello, tuve la sensación de que hubiera suficiente gente de verdad, con experiencia de verdad, sosteniendo el proyecto de verdad.

Ah, por cierto, no supe nada de lo ocurrido anteriormente hasta después de ponerlo en producción en esa misma garita. Y lo agradecí, ya conocía los riesgos, no me hacía falta conocer el antecedente.