¿Cuántos procesos en SAP siguen terminando con un PDF enviado por
correo esperando una firma?

El problema con muchas integraciones de firma en SAP es que
ignoran las estrategias de liberación ya configuradas y montan una
lógica paralela.

El Conector SAP Signaturit que implantamos en GROUPmee lee
directamente las estrategias de liberación de SAP MM, extrae los
aprobadores en el orden correcto y lanza el flujo en Signaturit sin
duplicar configuración.

Si tienes un entorno SAP MM con este punto ciego, vale la pena leer
cómo lo resolvimos.

Aclaración importante: Los personajes, empresas y eventos de esta historia son enteramente ficticios. Si algún nombre coincide con la realidad, es pura casualidad. No se basa en hechos reales.

Alejandra Ruiz cuenta esta historia como quien cuenta una leyenda urbana del gremio. La ha escuchado tantas veces, con tantas variaciones, que ya no sabría decir con certeza qué parte vivió ella misma y qué parte se la contaron en algún café después de un proyecto. Pero insiste en que, exagerada o no, merece un rincón en SAPOCALYPSIS NOW. Así que aquí va, tal y como ella la recuerda.

Octubre de 2001. AirPais, una de las aerolíneas históricas del panorama español, llevaba semanas viviendo en modo supervivencia. El atentado del 11 de septiembre había reventado el sector aéreo mundial de una manera que nadie había anticipado. Los pasajeros de negocios, la columna vertebral de los ingresos de cualquier aerolínea seria, habían desaparecido de un día para otro. El miedo a volar, sumado a una economía que ya cojeaba antes del atentado, convirtió los balances de AirPais en un ejercicio de terror contable. Cada comité de dirección terminaba con la misma pregunta flotando en el aire, sin que nadie se atreviera a decirla en voz alta: ¿cuánto tiempo más aguantamos así?

En medio de ese pánico corporativo nació el proyecto que todos, desde el CEO hasta el último analista financiero, empezaron a llamar simplemente "el Cuadro de Mando". No era un proyecto SAP más. Era EL proyecto. El que tenía la atención directa del C-board. El que se mencionaba en cada reunión de accionistas como la prueba de que la compañía estaba tomando el control de su destino en lugar de dejarse arrastrar por la crisis.

La idea, sobre el papel, era sencilla y elegante: construir un sistema de reporting integrado sobre SAP que permitiera al comité de dirección ver, en tiempo casi real, dónde estaba sangrando la compañía. Rentabilidad por ruta. Costes unitarios por asiento-kilómetro. Ocupación media. Márgenes de combustible. Todo lo que en 2001 sonaba a ciencia ficción para una aerolínea española acostumbrada a recibir los números del mes anterior con seis semanas de retraso, en un Excel que alguien de Controlling había armado a mano un domingo por la noche.

La consultora encargada del proyecto no era cualquiera. Tenía, probablemente, la experiencia más sólida del mercado español en el terreno de Finanzas, Controlling y Reporting sobre SAP. Habían hecho implementaciones parecidas en banca, en energía, en gran distribución. Sabían lo que hacían. Y dentro de esa consultora, el nombre que aparecía en la portada de la propuesta, el que el cliente pedía expresamente que liderara el proyecto, era Gonzalo.

Gonzalo tenía ese perfil que se encuentra pocas veces en una carrera: dominaba la parte técnica de BW como pocos, pero también entendía de negocio, de finanzas, de cómo hablarle a un director financiero sin perderlo en tecnicismos. Llevaba más de una década metiendo las manos en Controlling y Reporting, y el Cuadro de Mando de AirPais era, según él mismo reconocería años después tomando un café, el proyecto del que más orgulloso se sentía en toda su trayectoria.

El proyecto avanzó con una fluidez que en el mundo SAP casi resulta sospechosa. El modelo de datos se construyó sin sobresaltos. Los procesos de extracción y carga funcionaban con precisión de reloj suizo. Los KPIs se validaron uno por uno con Controlling. Cada hito se cumplió en fecha, algo que cualquier consultor que haya vivido un proyecto real sabe que roza el milagro.

Llegó entonces la fase decisiva: la demo final. No una demo interna, no una revisión con el equipo de proyecto. Una puesta en escena completa delante de todo el comité de dirección. CEO, CFO, COO, directores de las principales áreas de negocio. Todos en la misma sala, todos con la mirada puesta en si aquel proyecto, el que llevaba meses siendo la gran esperanza de la compañía, realmente iba a entregar lo que prometía.

Gonzalo se lo tomó como lo que era: la actuación más importante de su carrera hasta ese momento. Preparó el guion con el mismo cuidado con el que un director de teatro ensaya el estreno de una obra. Repasó cada transición entre pantallas. Practicó las frases con las que iba a introducir cada dashboard. Pidió, además, algo que consideraba fundamental para que la demo tuviera el impacto que necesitaba: un refresh completo del sistema BW de producción. No quería mostrar datos de mentira, datos ficticios generados para una demo bonita. Quería que cuando el CEO mirara la pantalla, viera números reales. La verdad de la compañía, expuesta con la claridad que solo un buen Cuadro de Mando puede ofrecer.

Lo que Gonzalo no calculó del todo fue el perfil del CFO que tenía sentado en primera fila.

Porque había un tipo de directivo financiero que, en 2001, ya empezaba a ser una especie en extinción, y ese CFO era uno de los últimos ejemplares puros de la raza. De esos que no necesitaban abrir SAP, ni pedir un informe, ni esperar al cierre mensual para saber si algo cuadraba o no. Le bastaba con mirar un balance durante unos segundos para señalar, con una precisión que desconcertaba a todo el mundo, exactamente dónde estaba el problema. Instinto puro, forjado en veinte años de números, sin necesidad de sistemas que se lo confirmaran.

El día de la demo llegó. Gonzalo se presentó con tiempo de sobra, con el traje planchado esa misma mañana, revisando por última vez que el proyector funcionara, que la conexión no fallara, que cada pantalla cargara en el orden correcto. Estaba montando, literalmente, una puesta en escena de entrega de Oscars. Solo le faltaban los focos y la música de fondo.

La sala se fue llenando. El CEO entró con su habitual gesto sereno, ese que no dejaba entrever si las cosas iban bien o mal. El CFO se sentó donde siempre se sentaba, con una carpeta que probablemente ni siquiera necesitaba abrir. Los demás directores fueron ocupando sus sitios en un silencio tenso, ese silencio particular de las compañías que saben que están al borde de algo, aunque nadie lo diga en voz alta.

Gonzalo empezó su presentación. Introducción a la arquitectura. Explicación del modelo de datos. Los primeros dashboards, agregados, generales, cómodos. El CEO asentía, tomaba notas. El CFO observaba en silencio, con esa quietud de quien está procesando algo mucho más rápido de lo que Gonzalo hubiera querido.

Según fue avanzando, los dashboards se volvieron más específicos. Rentabilidad por ruta. Márgenes por vuelo. Coste de combustible frente a ingresos por trayecto. Gonzalo narraba cada pantalla con la fluidez de quien lleva semanas ensayando ese guion mentalmente, mientras notaba, de reojo, cómo la expresión del CFO iba cambiando poco a poco. De la curiosidad inicial a algo más parecido a la alarma contenida.

Fue en la tercera pantalla, la de resultados operativos consolidados, cuando el CFO levantó la mano y detuvo a Gonzalo en mitad de una frase.

—Está claro que esto son datos de test —dijo, con la seguridad de quien no está preguntando sino afirmando—. Porque si fueran reales, estaríamos en quiebra.

El silencio que siguió a esa frase se sintió mucho más largo de lo que en realidad duró. Gonzalo notó cómo todas las miradas de la sala, incluida la del CEO, se giraban hacia él esperando la respuesta.

Dibujó una sonrisa. Una sonrisa cuidadosamente calculada para transmitir dos cosas contradictorias al mismo tiempo: validación hacia el CFO, delante del CEO, para que quedara claro que su instinto financiero seguía intacto y era digno de admiración; y, por dentro, la certeza incómoda de que aquella frase, dicha como una broma o como una hipérbole retórica, era mucho más cierta de lo que el propio CFO imaginaba.

Porque Gonzalo sabía algo que en ese momento solo él sabía con total precisión: aquellos números no eran de test. Eran una copia exacta, un refresh solicitado expresamente por él, de los datos de producción de hacía apenas un mes. Reales. Actuales. La fotografía más fiel posible de dónde estaba AirPais en ese preciso instante.

El CFO tenía razón sin saber cuánta razón tenía.

La demo continuó. Gonzalo cerró con solvencia, explicando las siguientes fases del proyecto, el roadmap de mejora continua, los próximos módulos a incorporar. El CEO asintió satisfecho. Los directores tomaron sus últimas notas. La reunión terminó con los apretones de manos de rigor y ese "excelente trabajo" que en el mundo de la consultoría puede significar cualquier cosa entre un elogio sincero y una forma educada de cerrar la reunión.

La consultora entregó el proyecto. AirPais lo aceptó, lo pagó, lo dio por bueno. El Cuadro de Mando quedó instalado, funcionando, mostrando cada mes la realidad de la compañía con la misma claridad implacable que había mostrado aquel día en la demo.

Pero un Cuadro de Mando, por perfecto que sea, no arregla nada por sí solo. Solo muestra. Y lo que mostraba, mes tras mes, era una aerolínea que seguía perdiendo dinero, que seguía sangrando en rutas que nunca debieron mantenerse abiertas, que seguía pagando combustible a precios que sus márgenes no podían sostener. Los números estaban ahí, disponibles, actualizados, imposibles de discutir. Y aun así, las decisiones necesarias, las de verdad dolorosas, las que implicaban cerrar rutas, renegociar flota, reestructurar plantilla de forma drástica, se fueron posponiendo reunión tras reunión, comité tras comité.

En los meses siguientes a la demo, la situación financiera de AirPais no hizo más que confirmar lo que aquel primer dashboard ya había anunciado. La compañía entró en una espiral de pérdidas de la que nunca terminaría de recuperarse del todo. Los intentos de reestructuración llegaron, pero siempre un paso por detrás de lo que la propia herramienta llevaba meses señalando con nombres y apellidos. El Cuadro de Mando había hecho su trabajo con una precisión casi cruel: había anticipado, con meses de antelación, exactamente el destino que le esperaba a la compañía.

Gonzalo, años después, seguiría recordando aquella frase del CFO como el momento más incómodo y a la vez más revelador de toda su carrera. No porque hubiera hecho algo mal. Al contrario: había hecho exactamente lo que le pidieron, y lo había hecho mejor que bien. Había construido un espejo fiel, preciso, imposible de manipular. El problema nunca fue la herramienta. El problema fue que, una vez colocado ese espejo delante de la compañía, nadie tuvo el valor de actuar con la misma rapidez con la que los números se estaban deteriorando.

Como diría Gonzalo mucho tiempo después, entre risas incómodas, cada vez que alguien de la consultora recordaba aquel proyecto: "Le dimos a AirPais la verdad más clara que jamás tuvieron sobre sí mismos. Y a veces, dar la verdad clara a alguien que no está preparado para actuar sobre ella es peor que no dársela nunca."